Och vilket ledarskap gäller nu då?

Oavsett hur världen fortsätter att påverkas av Covid-19, oavsett när vi får effektiva vacciner, så har pandemin tillsammans med digitaliseringen permanent förändrat ledarskapets förutsättningar. Att leda på distans är inte en fas vi ska igenom – det är här för att stanna! Och även om många upplever det som utmanande att leda stora verksamheter från sitt vardagsrum i pyjamas, innebär det faktiskt en del fördelar. I våras famlande många och man provade fiffiga lösningar av typen: ”och då skapar vi lite samhörighet genom en gemensam kaffe via Skype kl 10”, eller gav råd om kameravinklar och lämpliga bakgrunder, vilket uppfyller en del behov men dessvärre inte erbjuder en helhet.

Militärer har brottas med frågan om ledarskap på distans i hundratals år. – Det kan vara till följd av geografiska förutsättningar, som att man verkar med flera separerade enheter över ett stort område eller att kommunikationsförutsättningar gör att man inte kan ha kontakt under en längre tid (eller att sekretessen gör att man inte bör ha kontakt). Det finns till och med exempel som är äldre än så. En romersk kejsare som tröttnat på månader av tystnad från det fälttåg han skickat ut mot en upprorisk stam, sände iväg en budbärare med ett enkelt ”?” inristat i en stav. Efter lång väntan fick han ett lika korthugget ”!” till svar av sin fältherre.

Under seklerna sedan dess har det gjorts otaliga erfarenheter, utvecklats många principer och verktyg för ett mer mångfacetterat ledarskap. Och även om sammanhangen skiljer mellan militärers upplevelser och det många civila chefer och ledare befinner sig i nu, så är förutsättningarna och de grundläggande utmaningarna desamma. Modernt ledarskap handlar mycket om närvaro. ”90% of leadership is just showing up”, är en ofta citerad fras. Och många tolkar den uppmaningen rent rumsmässig, att man ska vara tillsammans med dem man leder. För många chefer innebär denna förväntan ett dilemma mellan tiden man lägger med den egna personalen och allt annat som ska hinnas med. Men under pandemin har det inte bara visat sig vara ok att inte dyka upp, det är inte ens möjligt. För många sparar det mycket tid, inte minst i form av resor, och en insikt har vuxit fram hos en och annan om att man faktiskt kan leda flera verksamheter än tidigare, när den fysiska närvaron inte längre är en förutsättning. Men använd den insparade tiden på ett genomtänkt sätt, för närvaron behövs fortfarande, det är bara det att den behöver ta sig andra uttryck.

Att leda på distans handlar inte om att ropa ut ”Frihet under ansvar!” utan om förmågan att uttrycka tydliga mandat som också är användbara i oförutsägbara situationer. Att känna de fällor som gärna uppstår när en verksamhet är utspridd på flera platser och skilda verkligheter omöjliggör en gemensam uppfattning.

Att leda på distans handlar inte om att ropa ut ”Frihet under ansvar!” utan om förmågan att uttrycka tydliga mandat som också är användbara i oförutsägbara situationer. Att känna de fällor som gärna uppstår när en verksamhet är utspridd på flera platser och skilda verkligheter omöjliggör en gemensam uppfattning. Hur gör man när man inte längre har tillgång till alla de subtila signaler som det vardagliga umgänget innebär: kroppsspråk, humör, småprat och skämt? Det som följer är några grundläggande förutsättningar för den nya tidens ledarskap:

1. I utformningen av en gemensam strategi, fokusera då inte inledningsvis så mycket på vad som ska genomföras eller hur saker ska lösas så mycket som på varför. Vad och hur är detaljer, svaret på varför detta görs innebär att hela teamet delar samma bild och kan fatta egna beslut för att nå dit utan att först stämma av allt uppåt. Detta gäller oavsett om man befinner sig i en liten arbetsgrupp där alla tvingas jobba från sina köksbord hemifrån eller man leder ett projekt med tusentals människor på flera kontinenter. Medvetenheten om detta perspektiv är samhörighetens och det gemensamma målets grundbult.
2. Svaret på varför man gör något vägleder också kring vilka risker som är rimliga att ta och hur prioriteringar skall göras. Gör vi det här som ett försök bland många eller för att vårt företags hela överlevnad hänger på det? Detta blir extremt viktigt då man inte har möjlighet att stämma av sinsemellan varje gång en ny förutsättning tvingar fram beslut i dessa frågor.
3. När människor är åtskilda kommer de med naturlighet att skapa skilda omvärlduppfattningar, beroende på vad de ”ser” och har för förutsättningar omkring sig. Skilda verkligheter blir om de inte beaktas grogrund för betydligt fler missförstånd och friktioner än när en verksamhet är samlad. Ett sätt att hantera detta är att när en uppgift delas ut, så ska den inte utan vidare tas emot, utan mottagaren ska med egna ord beskriva hur man uppfattar uppgiften och de faktorer som anses avgörande för att lyckas. Denna dialog gör att felaktiga antaganden och förbiseenden, från båda håll, kan blottläggas och rättas till i ett tidigt skede.
4. I en värld av fler och större osäkerheter krävs mer omfattande omfallsplanering. Vad innebär det om Covid är borta till årsskiftet, vad innebär det istället om vi är tillbaka i en betydligt värre situation än den som rådde i våras? Nya förutsättningar kan plötsligt ge helt nya möjligheter, liksom att en tidigare plan inte längre är genomförbar.
5. Att bekräfta och ha gehör för sina stödfunktioner blir ännu viktigare. De har nog med att synas och motivera sin personal i normala fall.
6. Många har redan upptäckt att i omställningen till hem- och distansarbete så har det gått ganska bra att få den dagliga förvaltningen att rulla på som vanligt, uppgifter som är bekanta sedan tidigare löses utan större komplikationer. Betydligt svårare är det att driva och få in energi i kreativa processer, när nytt ska skapas eller annorlunda problem behöver lösas. Inspiration bygger helt på intryck utifrån och drivs ofta av det svårfångade utbyte som uppstår mellan människor som samlats kring något gemensamt, i form av infall, känslor och associationer. Är det någon gång man ska överväga att trots allt mötas på riktigt så är det just vid dessa tillfällen, när allt det som det innebär att vara människa behöver komma till uttryck.

I Sverige har vi byggt ett samhälle som bygger på struktur och förutsägbarhet. Det har tjänat oss väl under lång tid. Men det har också gjort att vi är besatta av idén av att vara i kontroll, att alla svar finns formulerade och kan man bara reda ut vem som är ansvarig så finns det också en lösning. Det stämmer, när utvecklingen är linjär, men det är den uppenbarligen inte längre. För varje team och arbetsplats handlar det nu om att acceptera oförutsägbarheten som en parameter, snarare än att leta efter de verktyg som tar bort den. Bejaka att svaren som tidigare krävdes för långsiktighet inte kommer att finnas, skapa istället tillräckliga förutsättningar att bara ta nästa steg. Annars kommer man i sitt stillastående tillstånd bara bli omkörd av en värld som visserligen är oförutsägbar, men där det enda säkra är att man snabbt har gjort sig själv irrelevant.

Läs mer om Robert Karjel>>