Alla pratar om att det händer så mycket i ledarskapet just nu

Om Ledarskap och Lärande Organisationer

Alla pratar om att det händer så mycket i ledarskapet just nu.

Syftet med den här artikeln är att belysa detta och även fånga några trender som kan hjälpa oss att utveckla ett ledarskap för framtiden. Ett syfte är också att beskriva strukturen och arbetssätten i en lärande organisation.

Jag vill understryka att denna artikel bygger på sammanställningar och egna reflektioner och gör inget anspråk på att täcka litteraturen eller vara komplett. Samtidigt har jag blivit ombedd att skriva artikeln utifrån egen erfarenhet som chef och även på senare år forskare och utvecklare av ledarskap. Jag kommer att ta upp ett antal kulturella aspekter som mest bygger på erfarenhet från Europa, Nordamerika samt Japan och Kina. Sist men inte minst beskriver jag en struktur som jag hoppas kan vara ett dialogunderlag när du/ni bygger en lärande organisation. – Anders Hedin

Traditionell struktur för att leda organisationer ”Top Down”. Copyright McCog.

En klassisk organisation har sedan länge haft utseendet av en triangel med spetsen uppåt och styrts av ledningen. Vi har följt vision, strategier, verksamhetsmål, individuella mål, aktiviteter.

Cheferna har genom målstyrning fokuserat på nyckelaktiviteter och KPI’er. Vi har sedan haft tydlighet och ofta instruktivt ledarskap för att få driv och kraft mot ett resultat som många gånger varit antingen pengar eller ökad försäljning eller andra volymmått. Jag ska strax beskriva varför denna traditionella struktur i en organisation kan vara lite utdaterad.

Så vad är det som hänt i vår omvärld som påverkar utvecklingen av organisationers struktur och ledarskap?

Den korta listan kan beskrivas så här:
Vi lever idag i en värld med högre förändringstakt än någonsin. Våra ledtider går ner, produktlivscyklerna blir allt kortare, informations hastigheten ökar lavinartat och kraven på leveranser och miljötänk, går samtidigt upp. Med detta följer ett agilt förhållningssätt och en flexibilitet vad gäller korta och längre mål. Redan nu har vi sett effekter av spretighet och otydlighet i många organisationer som ett resultat av alltför agilt tänk.

Utbildningsnivån och kompetensnivån hos våra specialister och medarbetare i allmänhet blir allt högre. Denna kunskap och kompetens är samtidigt mer kortvarig och ersättas allt snabbare med nya landvinningar. Är du som tekniker eller medicinforskare borta från ditt forskningsfält i två år får du nästan ”sätta dig på skolbänken igen”.

Nittiotalisterna med sina höga krav på arbetsgivare och chefer är nu på allvar ute i arbetslivet. Mycket är publicerat när det gäller karakteristika på en population nittiotalister. Här följer några: Nittiotalisten söker personlig utveckling på jobbet och värnar samtidigt och sitt privatliv i allt högre grad. Nittiotalisten söker bekräftelse och flexibilitet i jobbet och har generellt höga krav på sin chef. Nittiotalisten stannar inte i många år hos samma arbetsgivare utan byter arbetsgivare med en minskad lojalitet mot arbetsgivaren jämfört med tidigare generationer. Nittiotalisten har också höga krav när det gäller hållbarhet, klimatstrategier och sustainability på sin arbetsgivare. Sist men inte minst så är nittiotalisten mer inne på ”jaget och laget” än på ”laget och jaget”. Detta sistnämnda leder till att nittiotalisten är mindre lojal med sin arbetsgivare än äldre generationer. Passar det inte ja ”då åker jag till Nya Zeeland och klipper får”!!!

Två ytterligare saker runt oss som är värda att ta upp i detta sammanhang. Klimatfrågor och hållbarhetsfrågor genomsyrar idag i stort sett alla verksamheter. Oro och stress fortsätter öka och vi är i skrikande behov av nya metoder att dämpa dessa. Se längre ner i artikeln om de nya landvinningarna och verktygen som finns tillgängliga för att dämpa inre stress.

Om vi nu tittar på hur en organisation behöver möta dessa förutsättningar och hur den behöver ledas så kan vi dra flera slutsatser.

Först till strukturen.
I hög förändringstakt riskerar alla organisationer att bli aktivitetsstyrda. Vi släpper på mål och strategier för att ”hänga med i verkligheten”. Vi kan till och med fokusera så mycket på enskilda aktiviteter att varken chefer eller medarbetare vet vad som gäller längre. Vi släcker bränder och blir otydliga och spretiga. Relativt snabbt leder en sådan trend till att organisationen slutar att utvecklas och levererar visserligen, men bara som den alltid har gjort. Kopierar fungerande arbetssätt. Detta in sin tur leder till att en kund inte upplever denna organisation som om den står still utan till och med att den backar i förhållande till andra.

Det har också visat sig att en grupp medarbetare inte är lika motiverade och drivna av mål som vi tidigare trott. Medarbetare är mer motiverade av syftet med varför vi gör något. Jag påstår inte att vi ska sluta jobba med mål. Vi ska däremot inte se mål som en drivkraft för våra med arbetare. Personlig utveckling och syfte med arbetet är idag exempel på sådant som motiverar oss betydligt mer. Jag har själv vandrat runt i en stor organisation och frågat medarbetarna var de har sina mål. Det vanligaste svaret jag fick var ”det får du fråga cheferna”. Det näst vanligaste svaret var ”målen finns nog på intranätet, tror jag”. I samma organisation fråga jag ledningen hur väl målen var förankrade ut till medarbetarna. Svaret var ”hos oss har alla medarbetare stenkoll på sina tre viktigaste mål. Vi lägger stor vikt vid implementering av mål”.

Om jag hårdrar detta lite så skulle vi kunna skippa målstyrning och för mycket prognoser och istället kommunicera syftet med olika satsningar. I stället används då kommunicerade strategier och använda KPI’er och andra mätetal till att mäta effekten av en satsning. Utfallet skulle då bli en motivationsfaktor och inte målet i sig.

Låt oss nu gå över till strukturen av en organisation som satsar på framtida ledarskap.

Framtidens struktur för att leda organisationer – ”Den lärande organisationen”. Omvänd syn på ledarskapet i fyra delar. Copyright McCog.

Om ni tänker er ett gammalt grekiskt tempel som står på fyra pelare. En slags Parthenon. Byggnationen som finns ovanför pelarna, vilar på pelarna, är överst Visionen. Sedan affärsidén och sedan strategier. Strax under hittar du Ständig förändring och Aktiviteter. Nu är vi direkt ovanför de fyra pelarna med Lärande Organisation.

De fyra pelarna som bygger en lärande organisation är: Kunskap, Erfarenhet, Samverkan och Psykologisk Trygghet.

Som ett betongfundament, en grund som allt står på hittar vi Missionen och organisationens Värderingar.

Hela strukturen blir en vidareutveckling av det vi tidigare kallade Mission Vision and Values.

Grunden i en Lärande organisation är alltså:
Hur vi ständigt bygger ny Kunskap i våra verksamhetsområden genom ständig utbildning.

Hur vi delar Erfarenhet genom mångfald, samarbete över generationsgränser för att vidga synsätt. Enkelt uttryckt motsatsen till Silos i organisationen. Hur vi samverkar för att uppnå mer än bidraget av varje enskild individ. Alla medarbetare gillar socialt sammanhang. Vi är ”flockdjur” som levererar och trivs bäst i grupper av mellan 4-6 personer.

Hur vi bygger Psykologisk trygghet på individnivå genom de nya metoderna att dämpa orostankar och ältande.

Tänk dig nu en fantastisk medarbetare.  Medarbetaren får utveckla sin specialistkunskap och bygga erfarenhet. Medarbetaren får dela sin erfarenhet med andra, får samverka med andra och skapa resultat tillsammans och får vara trygg i sig själv genom att kunna sänka sin inre stress.

Tror du medarbetaren stannar?
Tror du medarbetaren levererar?

Låt oss nu titta på det ledarskap som stödjer denna organisation.
Traditionellt har vi utbildat våra chefer och ledare i Styrande Ledarskap, Coachande Ledarskap och Delegerande Ledarskap. Vi har kallat dessa för ledarstilar som alla ledare måste behärska. Detta gäller fortfarande som jag ser det. Med en väsentlig skillnad. Den idag viktigaste ledarstilen är det Coachande Ledarskapet. Du kanske läser detta och tänker ”så har det alltid varit”.

Jag håller helt med dig, med ett tillägg. Mot bakgrund av att specialistkompetensen hos våra medarbetare ökar snabbt så ökar också behovet av att vi ledare coachar. Vi chefer ska inte längre tala om för våra medarbetare vad och hur något ska göras. Vi behöver skapa ägande genom att coacha medarbetarna i både vad, hur, varför och när något ska göras.

Alla ledare kan träna för att bli bättre coacher.
Träna på coachning gör en ledare enklast genom att träna på att ställa öppna frågor kombinerat med aktivt lyssnande.

När vi coachar ska vi alltid påminna oss och medarbetarna om syfte och förväntat utfall. Vi coachar mot ett resultat och i linje med ett syfte.

Avslutningsvis vill jag bidra med en självklarhet. En ledare som instruerar och styr för mycket, kommer med för mycket egna förslag, blir flaskhalsen i avdelningen och organisationens begränsning. Jag vill också påminna oss ledare om hur Sverige skiljer sig mot till exempel England, Tyskland, Japan, Indien med flera i vårt ledarskap. Kulturerna i nämnda länder är väldigt vana vid instruerande och styrande ledarskap. Det betyder att medarbetarna som kommer till Sverige också är vana vid Styrande Ledarskap.

Jag hoppas du får inspiration av denna artikel och din ambition att utveckla en Lärande Organisation.

Gästskribent: Anders Hedin

Anders Hedin har ett brett register som föreläsare, författare och konsult. Han är Ph.D. och Docent och började sin bana som cancerforskare. Anders var, efter forskarbanan, linjechef i stora och mindre organisationer i 18 år, med globalt ansvar i 4 år. Han har därefter jobbat som internationell konsult och föreläsare i drygt 15 år och har skrivit 9 böcker. Därmed har han en solid plattform av kunskap och erfarenhet.

Anders specialistområden är: Nya metoder att dämpa stress, Kommunikationsträning för ledare, Aktivt förändringsarbete. Anders föreläser evidensbaserat och har ett mycket interaktivt sätt som skapar kontakt med auditoriet.

Han är synnerligen uppskattad som föreläsare och utbildare då han med sin enorma erfarenhet av eget ledarskap och konkreta och lättsamma förhållningssätt får förtroende och får med sig gruppen på en gång. Anders är även verksam i internationellt och föreläser regelbundet i USA, Europa och Asien.