Att inte bara förbereda sig för kriget, utan vardagens alla kriser

—

Att inte bara förbereda sig för kriget, utan vardagens alla kriser

På bara några år har världen som vi kände den i grunden förändrats, där pandemin bara visade sig vara början. Kriget i Ukraina, ränterusning, it-attacker, amerikanska presidentval, koranbränningar …

Utöver att bara läsa nyheterna och förfäras – hur ska man förhålla sig till allt detta? När våra ministrar och överbefälhavaren säger att det kan bli krig i Sverige, räcker det att ställa undan några extra konserver och köpa en vevradio? Eller är det ens det som ska göras+

Få går hungriga i Ukraina, all information når ut till deras medborgare och tågen till och från Kiev går i tid. Medan på E22:an i Skåne bråkar två myndigheter och en kommun i ett dygn om vem som har rätt att klippa vajrarna, medan mer än 1000 bilar sitter fast.

Det är lätt att känna uppgivenhet. Men vårt samhälle har under mer än hundra år lutat sig mot tydliga ansvarsprinciper, som faktiskt tjänat oss väl. Dessvärre fungerar de bara i en linjär och förutsägbar värld, som vi nu lämnat bakom oss. En ny mentalitet krävs, där alla måste ta sin del av ansvaret och tänka: ”Vad händer om …?” och sedan med rimlighet förbereda sig på det.

De extra konserverna, vevradion och att ta med ett par filtar i bilen tänker många redan på. Men hur ska man tänka på jobbet, och hur ska man tänka som chef och ledare med ett övergripande ansvar?

Robert Karjel inspirerar kring hur en organisation likväl som den enskilde medarbetaren framgångsrikt möter en kris trots svåra yttre och inre förhållanden och individens egen tveksamhet eller rent utav rädsla. Du får insikt i och verktyg för hur det ”omöjliga” kan delas upp i hanterliga delar utan att helheten förloras och ett faktiskt resultat uppnås.

En genomgående princip är att aktivt söka sin roll. Om jag är chef: Vilka tio personer fungerar min verksamhet inte utan? Kommer de säkert finnas hos mig om något händer? Vilka råvaror eller vilken information är kritisk för verksamheten? Som medarbetare: Även om jag inte har ansvaret, så ser jag att här kommer jag att drabbas – vad kan jag göra åt det? Tänk igenom vilka de egna förmågorna är och se till att erbjuda dem till andra.

Att inte ha gjort fel är inte detsamma som att ha gjort rätt. Vårt samhälle bygger på hierarkier, vad vi kan kalla Godkännande organisationer. Om jag stöter på en uppgift som är större än mitt ansvarsområde eller mandat, måste jag vända mig uppåt och bakåt för klarlägganden. Då blir inget fel, men tid och möjligheter förloras. I en kris måste man ha förmågan att agera utifrån vad som krävs, för att minimera en skada och skapa förutsättningar för de som kommer efter. Jämför när allt stod still på E22 och ingen vågade agera. Utmaningen är att övergå i ett Förlåtande förhållningssätt, och inte bara längst ut där det händer, utan hela vägen upp i ledningen. Fel kommer att begås, men då får de inte användas för att jaga syndabockar, utan man lär sig av misstagen, kompenserar för dem genom ledningens stöd och förståelse och går vidare. Att göra det rätta har ibland konsekvenser, men att bara fokusera på att inte göra fel i en kris är oftast ett sämre alternativ. Uppmuntra och stöd den enskildes initiativ. Förstå skillnaden mellan Godkännande (som fortfarande är grunden i vardagen) och Förlåtande och när och hur man skiftar.

De grundläggande komponenterna att förhålla sig till i en kris är alltid: tid, kommunikation och förmåga.

Tid. Hanteringen av tiden är krisens viktigaste faktor. Den uppenbara jämförelsen är brandkåren, där personalen ständigt är i beredskap vid sina fordon för att omedelbart kunna agera och ingen tid förloras, men där finns också den politiska organisationen som väntar alldeles för länge med ett korrigerande uttalande och en småsak plötsligt får enorma proportioner. Men innan någon som helst handling vidtas är viktigt att ställa sig en inledande och avgörande fråga: Vad är det egentligen som har hänt? Vems kris är det, är det min kris? Här behöver krisen ALLTID bedömas utifrån organisationens mål och ambition. Det är också den frågeställning som är allra svårast att handskas med.

Genom sina egna fascinerande erfarenheter visar Karjel hur man skapar robusta organisationer och tydliggör människors reaktioner i en kris. Hur man går från den enskildes rädsla att misslyckas till en gemensam känsla av både vilja och förmåga att klara något svårt. Han visar också med oerhört konkreta exempel på hur lagsamverkan åstadkoms, och hur beslutsprocesser under press kan förstås och underlättas.

Kommunikation. Media är inte något som ska ”hanteras” utan en viktig resurs där man inte bara kan påverka krisens förlopp utan också brett kommunicera. Trovärdighet är A och O. Att hellre vänta något med att gå ut för att kvalitetssäkra innehåll och budskap, snarare än att falla för trycket att i alla fall ge något. När den akuta krisen är över ställs ofrånkomligen frågan – vems fel var det inträffade? En skuld ska fördelas. Kanske har den egna personalen agerat i sociala medier med mer eller mindre medvetna agendor. Under en kris har etablerade medier högre förtroende hos allmänheten än alternativa/sociala medier. Det är i den efterföljande debatten som de senare kan få stort genomslag. Befinner du dig i krisens mitt, sitter du på informationen och du väljer vad som kommuniceras, det är när man inte alls kommunicerar som man blir omkörd av vad andra fyller vakuumet med. Missköts debatten kan det i sig generera den egentliga krisen.

Robert Karjel är en av få föredragshållare som har gått hela varvet, som har förmågan att koppla bred egen erfarenhet med allmänmänsklig reflexion. Det gör att upplevelser från så vitt skilda händelser som räddningsinsatsen under Estonia, svåra moraliska dilemman vid piratjakten utanför Somalia eller i känsliga förhandlingar på högsta politiska nivå, också blir giltiga i helt andra sammanhang där kriser kan uppstå med svåra konsekvenser som följd.

Förmåga. Även om man har tillräckliga resurser, kan det vara så att de rutiner och bestämmelser man har att hålla sig till i det dagliga arbetet plötsligt innebär orimliga konsekvenser eller risker under en kris? Här krävs att man övar, men en alltför vanlig fälla är att man just övar för det man tror sig ha resurser och rutiner för, snarare än det som sannolikt inträffar. Det innebär att en övning i viss mån faktiskt ska leda till misslyckanden och blottlägga brister.

Även om man inte kan förutse när det oförutsedda inträffar, går det att förbereda sig inför det. Genom att ha en beredskap för hur organisationen ska agera minimeras de skador som kan följa på en illa hanterad kris. Karjel ger er verktygen för hur man över på bästa sätt.